habrief שיחה עם רומי דוידור, הדירקטורית של קהילת CatalystIL, הפועלת תחת המכון הישראלי לחדשנות, על האתגרים העומדים בבניית המקצוע החדש של מנהלי חדשנות בארגונים ומה נדרש כדי לקדם חדשנות אמיתית, וובחשיפה ראשונה על פלטפורמה ראשונה מסוגה לחיבור בין גורמי מקצוע על פי יכולות וצרכים.
הפכנו את הזום לביתנו החדש להקלטות הפודקאסט שלנו. והפעם בחרנו בחורה צעירה מיוחדת מאוד, רומי דוידור, הדירקטורית של קהילת CatalystIL, הפועלת תחת המכון הישראלי לחדשנות. מדובר על קהילה מקצועית ראשונה מסוגה שמהותה הוא פיתוח הידע והמקצוע של מנהלי חדשנות בסקטור הציבורי והפרטי בישראל ובקרוב גם בעולם.
בשנת 2018 רומי היתה שותפה להקמה של הקהילה, שכיום מונה למעלה מ 1,900 חברים, 250 מנהלי חדשנות ומעל 90 אנשי מקצוע מהתחום.
לפני שהגיעה למכון עבדה בפירמת BDO כיועצת לאחריות תאגידית וקיימות.
ספרי לנו על CatalystIL, לשם מה הקהילה הוקמה?
CatalystIL היא קהילה מקצועית, לא נושאית. הבנו שאנחנו רוצים להתעסק במקצוע שמתחיל לצמוח ולתפוס תאוצה בארץ ובעולם. הבנו שאנחנו צריכים לחזק את מנהלי חדשנות בארגונים ואנחנו רוצים להיות ארגון גג עבורם. החזון של הקהילה הוא הכנסת חדשנות לארגונים גדולים בישראל כבסיס ליתרון תחרותי ושיפור ביצועים לאורך זמן. המהות לפתח קשרים בין אישיים, שיתופי פעולה, העברת ידע, מתודולוגיות מהארץ והעולם, העברת מקרי בוחן בין מנהלי חדשנות בין מנכ״לים שונים, כי יש מקצוע חדש שהוא לא סדור. רצינו לשים רגל ולהפוך את הדבר הזה לסדור ומובנה ולהכשיר מנהלי חדשנות לעשות את זה טוב יותר. CatalystIL מחוברת בצורה ממש ישירה לחזון של המכון לחדשנות שעוסק בהכשרת אנשי מפתח ולהכניסם לארגונים בישראל.
איך את מגדירה ניהול קהילה?
הדבר הראשון הוא לייצר ערך לאורך זמן לכמה שיותר שחקנים בו זמנית. זו איזושהי משוואה. לייצר ערך לאורך זמן זה מאתגר לכמה שחקנים בו זמנית, וזה עוד יותר מאתגר כשיש ניגודים וכו׳. אני תמיד אומרת לאנשים “תכתבו את החזון שלכם לא על מסמך, אלא על White Board כדי שיהיה מחיק, שכל הזמן יוכל להשתנות בהתאם לכל מה שקורה”. קהילה היא דבר וולונטארי, בכל רגע אנשים יכולים ללכת, ולכן אם היא לא מייצרת ערך אמיתי אנשים יעזבו. אני מסתכלת על כל מחזיקי העניין בקהילה, וכל אחד מהם מאוד מוגדר. יש מנהלי חדשנות, מקדמי חדשנות, יועצים וארגונים שונים וסטארטאפים. נדרש לעשות מיפוי עמוק ורגשי כדי להבין מה הקהילה יכולה לתת להם. זה דבר אחד מבחינת איך לנהל קהילה. המהות הנוספת היא נושא של מנהיגות, לנהל קהילה זה מצריך מנהיגות אמיתית, זה לעמוד מול המון אנשים ולהגיד שיש פה רעיון ובואו תצטרפו. זה דורש אומץ וענווה להבין שלא כל התשובות אצלי, אני כל הזמן בדיאלוג בלתי נגמר עם מי שאני אמורה לספק לו ערך וזה mind set שלקח לי זמן לתרגל ולהבין אותו. אם הרעיון לא נוגע ב pain point של אחד מחברי הקהילה אין לזה ערך. ברגע שאנשים מקבלים ערך שנוגע בכאבים שלהם הם מגיעים.
באיזשהו שלב הקהילה הפכה להיות מגנט כי היא נותנת ערך ומקשיבה לאותם אנשים.
לשאלה, מה CatalystIL עושה – יש קורס שנתי שבו יש מפגש עם המון דיסיפלינות ומתודולוגיות. אני והמכון כמעט לא מדברים בקורס, הוא שייך לקהילה, ובתוכו כל מיני דיסציפלינות מציעות את מרכולתן.
יש שוני בין התחומים השונים, לנהל חדשנות בתעשייה ישנה שונה מניהול חדשנות באיקומרס. זה מה שלמעשה CatalystIL מציעה. אני לא באה עם ידע שלי, אני חלון ראווה בלתי נגמר לאופציות. בכל חודש יש CatalystIL class, בכל חודש מתעסקים ב-pain point אחר או בשאלה של אחד ממנהלי החדשנות, ובכל פעם מגיע יועץ או מוביל דעה ומשתף מהידע שלו. או שאנשים לוקחים מזה הביתה או שהם אומרים ״סליחה, לי זה לא מתאים״. והתפקיד שלי להיות המגישה, המאפשרת.
מה מבחינתך הדבר הכי משמעותי שעשית עד עכשיו בתפקיד?
אין משהו אחד. ברמה האישית ההקמה עצמה של CatalystIL היא מיני הגשמת חלום. זה מעין סטארטאפ בתוך ארגון, זה מרגש לייצר עולם, ארגון שהוא הרפתקה. התחלנו בקבוצות מיקוד בשאלה אם יש בזה צורך ויצאנו עם זה לאוויר כשחלק לא הבינו מה אנחנו רוצים. זה משמעותי לזהות צורך בשוק ולהחליט ללכת על זה. היום יש כמעט 2,000 חברים בקהילה וקשר אישי עם 250 מנהלי חדשנות שעובדים אחד עם השני.
בעוד מספר שבועות הולכת להיות פלטפורמה שתחבר בין מנהלי חדשנות על בסיס יכולות ועל בסיס ידע. המהות היא להתחבר על פי מה שאני יכול לתת ומה שאני רוצה לקבל. זה הדרך של CatalystIL לצאת לעולם מעבר לגבולות לישראל. למשל, אם מנהל חדשנות עשה תהליך של Ideation ומישהו אחר צריך את זה, נעשה את החיבור. בעצם, מותחים את כל הרשת של הנטוורקינג והופכים את זה ממשהו שטוח מבוסס טייטלים למשהו מאוד עמוק מבוסס צורך. אני רוצה שמנהלי חדשנות יתחילו להתחבר על בסיס יכולות, אלו כשלונות היו להם שהם יכולים למנוע ממישהו אחר. זאת פלטפורמה דיגיטלית. השותפים לפלטפורמה הם חברת קליק, סטארטאפ מהמם שתומך בפלטפורמה לניהול קהילות גם פנים ארגונית וגם חוצה דיסיפלינות וארגונים.
איך אנשים מסביב מתייחסים לעובדה שבחורה כל כך צעירה (בת 28) מגיעה לתפקיד כל כך משמעותי לעשות שינוי רדיקלי?
אני רגילה לזה מהיום הראשון שנכנסתי למשרה הרצינית הראשונה שלי בפירמת רואי חשבון. זה לא פשוט. אני תמיד מאוד יודעת, עם ביקורתיות, רצינית מגיל צעיר. מאוד באתי ללמוד ולהתאבד על התפקידים שאני עושה. ולא מעט פעמים לקוחות, שיחות מסדרון מתייחסים אליי כ״חמודה, חדשה, גבוהה, צעירה״, חלק מהדרייבר הזה הוא שחובת ההוכחה עליי.
זה גורם לי לעבוד קשה יותר ואני מרגישה את זה ואני גאה בזה ואני בסדר עם זה. הכל אצלי בהומור וציניות ובחיוך ענק. אני רואה גם מבטים שחושבים ״מה היא יודעת״ וזה גורם לי לעבוד קשה יותר.
מה למדת מהממשק שלך עם מנהלי החדשנות על החדשנות בישראל?
זה נחשב לאחד התפקידים הכי נחשקים היום עם יכולת להיות מנוע צמיחה דרמטי לארגון, אבל הרבה פעמים זה הופך להיות עלה התאנה של הארגון. אני מרגישה שבשנים האלה יש ממש טרנספורמציה. יש חברות שזה מאוד שגור אצלן, לרוב אלה חברות בינלאומיות כמו אמדוקס ואינטל, שזה מאוד שגור ונמצא שם, לדבר טכנולוגיה, חדשנות, מולטידיסציפלינריות. בשנים האחרונות יש הפצצה של אנשים שיש להם עיסוק בזה ולאו דווקא את הטייטל של זה. למשל, האנשים הבכירים שיש להם את תפקיד החדשנות או סמנכ״ל פיתוח עסקי, סמנכ״ל אסטרטגיה או CTO. ואם הולכים הצידה, אלה אנשים שיש להם בטייטל שיווק וחדשנות, אסטרטגיה וחדשנות ויש גם אפילו VP INNOVATION שזה עם טייטל מסודר וכפוף למנכ״ל. השוני בין הטייטלים קשור לתעשיות. יש התעוררות בעולמות של תעשיות ישנות כמו מפעלים, חקלאות, קיבוצים, שם לרוב זה לא יהיה עם טייטל כי זה מפחיד ומחייב. ויש חברות שהן בינלאומיות שאצלן זה מובנה ומוסדר.
מה את חושבת שצריך להיות כאידיאל, האם כל הגורמים בארגון צריכים להיות עם נגיעה לחדשנות או שצריך להיות OWNER ייעודי בארגון לחדשנות?
התשובה שלי היא לא חד משמעית והיא בקורלציה מושלמת לבשלות הארגונית. אי אפשר לכפות על ארגון מבנה של איפה הפונקציה הזו יושבת ולא להתייחס לצורת הארגון והבשלות שלו לקבל חדשנות.
ממה שאני רואה בארץ ובעולם חייב להיות Owner בארגון שחייב לשבת תחת מנכ״ל שרוצה את זה הכי בעולם, שצריך לתת לזה שורה בתקציב, אפילו אם זה רק לתמריצים, פיילוט, התכנות. המנכ״ל וההנהלה צריכים להיות עם תשוקה לזה ומיושרים לזה. ומעבר לזה שיש Owner שהוא המנהיג של זה, זה תפקיד של המון אישיות ומנהיגות. ואז יורדים לפרקטיקה שצריך שיהיה Owner ביחידה עסקית שיהיה בקשר עם מנהל החדשנות. יש מישהו שהוא ה-Advocate של זה ועובד יחד עם מנהל החדשנות וברגע שיש את זה בחטיבות זה מחלחל למטה. צריך מנהיג כריזמטי חזק, שדופק על שולחנות ומחובר למנכ״ל. בחברות לא ישראליות לא יוצאים לפועל עם שום דבר אם אין Ownership ביחידה העסקית. אם אין מוטיבציה של יחידה עסקית כלשהי עוברים ליחידה הבאה ומציעים לה חדשנות עד שזה מצליח.
קורונה, האם היא שינתה לך את החיים, היא שינתה לך את העבודה?
יש התעוררות מאוד מעניינת בנושא של חיבורים. השבוע היתה לי שיחה עם מנהל החדשנות של טמבור ודיברנו על זה שהקורונה עשתה כל מיני דברים ברמה האישית לכל אחד מאיתנו וגם ברמת הסתכלות של הארגון ומה באמת השרידות שלו ומה הערך שהוא נותן. למשל סגרו לי אופציה לייצור ולא יכול לייבא או לייצא, אז מה האופציה שלי? זה משבר שנותן לחברות לעשות חשיבה של מה מצופה מאיתנו ואיזו הזדמנות אפשר למנף מתוך הדבר הזה, איזה נכסים יש לי שאני יכול למנף לדברים אחרים.
שוק הנדל״ן משתנה לחלוטין, זו תקופה של שאילת שאלות אישית, עסקית ואסטרטגית שהיא מאוד חשובה. טרפו פה את כל הקלפים. דווקא אנשים מחפשים שותפויות, חיבורים הרבה יותר מאשר לפני. פתאום הרבה הבינו שאין להם ברירה, כדי שדברים יקרו צריך להפעיל שרירים שאין לנו בתוך הבית באמצעות שיתופי פעולה מבחוץ. כמות היוזמות והדברים שקרו כאן היא חסרת תקדים. אנשים אומרים לעצמם שאני לא רוצה שהחברה שלי תמחק. הרבה חברות שמייצרות בישראל פתאום הסתכלו על זה שאי אפשר לייצא ולייבא כמו פעם. יש הסתכלות על מה קיים, מה יש ואיך מייצרים אפיקים חדשים של שוק.
איפה את רואה את ישראל בעוד עשור בהקשר של חדשנות?
כשאני מסתכלת קדימה ורואה שהעיניים נשואות לכאן בתור Startup Nation – אותי זה כבר לא משכנע, מבחינתי רכבנו על הגל הזה יופי. מיצינו. לא סתם מדברים על תעשיית ההייטק והחדשנות בישראל שהיתרון התחרותי שלה בעולם לעומת המספרים והערך כבר לא כמו שהיה בעבר. צריך להבין איפה אנחנו רוצים להיות הלאה. הייתי רוצה שנהפוך להיות מ-Startup Nation ל-Implementation Nation, כדי להגיע להטמעה, שזה הכי קשה, צריך לשים תשומות ומשאבים וללמוד איך לעשות את זה. הייתי רוצה שישראל תהפוך להיות על אמת בטא-סייט אמיתי לניסוי של טכנולוגיות. בין אם זה ארגוני בריאות, בתי ספר, בכבישים בחקלאות, בתעשייה המסורתית והמפעלים. לראות איך כל אותם גורמים מצליחים לתרגל את השריר הזה, לעבוד עם סטארטאפים, עם מתחרים, עם חברות קטנות. אנחנו לא רק יודעים להמציא אלא גם להטמיע. זה הדבר הכי קשה. זה מה שיגרום לישראל להיות מה שהיא יכולה להיות בשנים הקרובות. יש אצלנו את יתרון הקוטן שהוא מאוד משמעותי, הכל קרוב. סטאראטאפ יכול להגיע תוך שעה לבית חולים ולעשות טסט קייס. צריך לנצל את הקרבה הזו. אחרת אני לא יודעת כמה זמן הגל הזה של ה Startup Nation יהיה רלוונטי.
יש איזושהי קולגה שאת לומדת ממנה הרבה ונותנת לך השראה?
שחר לארי, שהבאתי להרצאה במחזור הראשון של מנהלי חדשנות. באתי אליו עם דילמה לגבי מה לעשות והוא אמר ״כל עוד את פתוחה ולא באה עם עקרונות ואגו ואת על אמת פתוחה בהקשבה אמיתית, כל התשובות וכל הידע וכל מה שאת צריכה לעשות לממש את עצמך ומה שאת רוצה יהיה קיים״. אני בתור בחורה אופרטיבית ופרקטית לקחתי את זה. אני כל שבוע מדברת עם מנהלי חדשנויות, אני שואלת ומתעניינת וזה הידע שלי. זה המנוע. הקהילה הזו לא הייתה מגיעה ולא מצליחה לייצר ערך בלי החיבוק בחזרה והרצון לשתף ידע בצורה כנה על הדברים שלא עובדים, הקשים ולי זה נותן מוטביציה לעשות את מה שאני עושה. וזאת הזדמנות להגיד לכם תודה. אני נכס ציבורי וכל היום אני עבורכם ואני לומדת המון מכל שיחה והתלבטות וזה נורא משמעותי. זה שיעור מעניין בחיים להיות בתוך הקשבה מלאה.
איפה תהיי בעוד עשר שנים?
אני רוצה לעשות מלא טוב, אני לא יודעת איך ובאיזו מסגרת. כשסיימתי את הבין תחומי רציתי לעבוד בארגון של ביל ומלינדה גייטס. אני לא יודעת פרקטית להגיד מה, אני יודעת שאני אנהל ואני רוצה לעשות טוב, אנרגיה, חדשנות, קיימות, חיבורים, זה מה שאני רוצה לעשות.
אני מאמינה ב Triple bottom line אין Bottom line אחד, זה יהיה סופר ביזנס, סופר עשייה טובה ומתחבר ותומך אחד בשני. אני חייבת להיות מחוברת למה שאני עושה, אם אני לא מחוברת ולא רואה ערך ומשמעות אני לא שם. חיבור המנוע שלי.