habrief 
ניר ילינק, שותף-מייסד של YS שופך אור על השיבוש שעובר תחום הייעוץ האסטרטגי, הרגעים בהם מנכ”לים חייבים להיוועץ עם גורמים חיצוניים וגם: מהו תחום הייעוץ החם ביותר.
ניר ילינק, שותף-מייסד של חברת YS ייעוץ אסטרטגי מחזיק מאחוריו 20 שנות ניסיון בינלאומי בתחומי האסטרטגיה השיווק והחדשנות בחברות המובילות בעולם. הוא מילא שורה של תפקידים ב- McCann Erickson באירופה, עבד ביחידת החדשנות של Procter & Gamble בארה”ב, והיה מנהל האסטרטגיה בבזק בינלאומי וב Orange בישראל.
הזמנו את ניר כדי לשמוע את הפרספקטיבה שלו על עולם הייעוץ, האסטרטגיה והחדשנות ולשמוע ממנו על האתגרים שעומדים בפני תחום הייעוץ ובפני ארגונים בעידן שבו קצב השינויים הפך מהיר במיוחד.
ספר לנו קצת על חברת הייעוץ שלך, מה היא עושה, מה ההתמחות שלה?
YS היא חברת ייעוץ ומתעסקת בעיקר בצמיחה. אני ואמיר השותף שלי התחלנו בצד לקוח ולמעשה עשינו מסלול הפוך. התחלנו בגראז’ עם הלקוח הראשון שלנו, אמדוקס, ומשם התגלגלנו לעבוד עם לקוחות נוספים, כולל המגזר הציבורי והחברתי.
מה המסלול שעברת שהביא אותך להחלטה להקים חברת ייעוץ? המסלול הזה לא ממש טיפוסי למישהו שהיה בצד לקוח.
כשאמיר ואני ישבנו וחשבנו מה אנחנו רוצים לעשות אחרי קריירות ארוכות בתאגידים, בעיקר בעולמות האסטרטגיה, הבנו שאנחנו רוצים להמשיך לגעת בתחום, אבל פשוט עבור הרבה ארגונים. זה היה בהתחלה ללא משנה סדורה וככל שהתרחבנו התחלנו לייצר את המשנה הסדורה והמתודולוגיה. אנחנו שילוב של חברת ייעוץ אסטרטגי ומצד שני בגלל הדנ”א שלנו שהגענו מצד לקוח וידענו מה עובד יותר ופחות טוב ומה מנהלים מעריכים יותר.
אנחנו רואות שצצות יותר חברות ייעוץ, וגם שחברות הייעוץ הגדולות וה”מסורתיות” מנסות להתאים את עצמן לעולם החדש במחלקות חדשות ומנועי צמיחה חדשים שהן מקימות. מה אתה חושב על השינויים בתעשיית הייעוץ האסטרטגי, ובמה חברת הייעוץ שלך שונה מהחברות הגדולות כמו מקינזי ודלויט?
בואו נבין רגע את ההיסטוריה של תחום ה-management consulting. הן לא היו קיימות עד שנות ה-60. למה? כי עד אז היו המון חברות ענק עם מעט תחרות. ככל שחברות אמריקאיות יצאו לעולם התחרות גדלה והצורך בייעוץ גדל. אינטואיציה של מנהלים לא הספיקה והזדקקו בסוף שנות ה-60 עד שנות ה-80 למתודולוגיות. אלה התקופות בהן המציאו את ה-SWOT ומתודולוגיות שכולנו מכירים וגדלנו עליהן. ואז חברות הייעוץ התחילו לגייס ולקחת את האנשים הכי טובים. מאוחר יותר הפיננסים לקח מהMBA את הכי טובים והיום עושים את זה גוגל ופייסבוק. חברות הייעוץ סיפקו עבודה ואנליזות וניתוחים לתאגידים. למה זה לא מספיק טוב לעולם שלנו היום? יש שינוי דרסטי בעולם התאגידים היום, בין היתר בגלל הדיגיטציה, יש שינוי של תעשיות בצורה משמעותית והרבה יותר מהירה. רמת התחרות והחוסר ודאות הקצין בעשור האחרון, אבל במקביל תחום הייעוץ לא מספיק השתנה. חברות הייעוץ ידעו תמיד לזהות מי הכי פגיע לשיבוש, והנה זו התעשייה שהכי פגיעה כיום.
בגלל שהתנהגות השווקים לא לינאריים, הפתרונות צריכים להיות מותאמים, אקספוננציאליים ולא רגרסיביים. ייעוץ אסטרטגי משמעו לומר שאדם נמצא היום בA, צריך להגיע לB ולומר מה הדרך להגיע לשם. היום כל אחד מהשלבים הללו החל מהגדרת המצב הנוכחי ועד לאן צריך להגיע וכיצד – מאוד מורכב. קשה למנכלים לעשות את המיפוי הזה ולזהות מה הדבר הנכון לעשות.
למה מנכ”לים צריכים יועצים ואיך הם ידעו שזה הזמן שלהם להזמין ייעוץ?
כיום כל התעשיות משתנות בקצב מאוד מהיר – הסייקלים של תכניות אסטרטגיות כבר לא רלוונטיות 5 שנים קדימה, צריך לבנות תכנית מספיק גמישה כדי שתוכל להתאים את עצמה למציאות. לכן אין מנכ”ל שלא צריך את השכל הזה מבחוץ. השאלה היחידה היא האם זה נכון עכשיו למנכ”ל – בתקופת קרייסס, הנפקות ומכירות כנראה שהארגון פחות בשל לכך…
איך מודדים הצלחה של מודל שחברת ייעוץ הציעה או בנתה עבור ארגון?
ליועץ האסטרטגי אומרים את האמת, זה שונה מדינמיקה של מנכ”ל עם הנהלה ובעלים. המנכ”ל יכול להגיע הכי פתוח ולבוא לפתוח ולשמוע את האמת – ליועץ חיצוני יש פריבילגיה לחשוב מחוץ לקופסא, בלי להיות בתוך הפרדיגמות שהארגון חי בתוכן והופכות לאמת הארגונית.
המדידה מורכבת – אם זה היה פשוט חברות ייעוץ היו עובדות במודל של עמלה מהצלחה. בגלל שערך ההצלחה תלוי בהמון גורמים (בין השאר ההטמעה של הלקוח), זה מאוד קשה למדוד. הדרך הקלה למדוד היא לראות את אחד השקפים תלויים אצל המנכ”ל בחדר או לשמוע אותו מדבר את מה שייעצנו לו.
שאלת הבאזזוורד: מה תחום הייעוץ החם ביותר היום? מדברים המון על טרנספורמציה דיגיטלית. כמה התחום הזה צמח בצורך שלו בייעוץ חיצוני? השאלה עולה בעיקר לאור כך שביותר ארגונים כבר מחזיקים מומחים בתפקידים בכירים בעולמות אלו.
ארגונים שכיום מדברים על דיגיטל חוטאים, כי התחום הזה כבר מוטמע בתוך חיי הארגון. המקום הטבעי שתחום הייעוץ הדיגיטלי פרח בו מהר היה השיווק, כי זה פגש אותם הכי מהר, הבינו שאי אפשר להפריד בין חיי האונליין לאופליין של הלקוח, ומקום נוסף היה כמובן האיקומרס. אבל זה פחות קורה ב90% האחר של הארגון – ולשם נכנס הצורך בטרנספורמציה דיגיטלית, ושם זה כבר קשה. לחברות שהן לא דיגיטליות אינהרנטית קשה מכמה היבטים לבצע כזו טרנספורמציה: ראשית, בגלל הגיל של חברי ההנהלה. תחום הדיגיטל פחות מדבר למנכ”ל ולחברי ההנהלה, הם לא חיים את זה. ובמקרים אלה מביאים CDO שמתחיל להתנגש בארגון, עם החטיבות העסקיות, עם ה-IT וכו’. שנית, הדיגיטל לא חי בפני עצמו, הוא כלי שרת למטרות עסקיות מסוימות וחייבים לוודא שזה מוגדר בצורה ברורה.
ועדיין, למה לקחת חברת ייעוץ ולא לנסות לעשות שינויים כאלו בתפקידים פנים ארגוניים (פיתוח עסקי וכדומה)? איך מתמודדים עם הכוחות הפנימיים האלה?
אם הפרויקט היה צמיחה, מי שמוביל אותו הוא מנהל הפיתוח העסקי, אז אם הוא מרגיש מאוים היועץ לא עושה את עבודתו. אבל הם דווקא לא הבעיה, אלא צריך שהחסמים האמיתיים בארגון רתומים. למשל עם הIT מהווה חסם, הוא צריך להיות חלק מהחשיבה הראשונה. זה הרבה מעבר לייעוץ, יש מהלך של טרנספורמציה של ארגון שחייב לקרות, ואם הוא לא קרה הארגון לא ישרוד, השאלה היחידה היא מה הדבר שנכון לארגון.
מה גורם לחברות להחליט שהן צריכות להיעזר בשירותים של חברת ייעוץ? או במילים אחרות – אם היית צריך לתת למנהלים בכירים 3 סימנים לכך שהם צריכים לקבל ייעוץ בתחום מסוים, מה הם היו?
הסימן הראשון הוא הרגע שאתה פותח את הדלת ואתה רואה את הטייטל של מנכ”ל – אתה צריך עזרה. מנכ”ל צריך להקיף את עצמו בשני מעגלים, האחד של אנשיו, האנשים הכי טובים בפוזיציות אלה, והמעגל השני הוא של אנשים חיצוניים, זה יכול להיות קולגות חיצוניים, יועצים וכו’. מנכ”ל שמביא את זה פנימה מזריק לארגון רעיונות ודרכים חדשות לעשות דברים אחרת. אולטימטיבי לשלב בין שני המעגלים האלה.
הסימן השני, קשור בצורך בשינוי. זה כמובן בסתירה לטבע האנושי, אבל יש זמן שבו ברור שחייבים לעשות שינוי – למשל בתקופת משבר. לחלופין יש ארגונים שיש להם דנ”א חדשני ולכן התהליכים לשינוי קיימים. זה משהו שמגיע מרוח המנכ”ל.
אתם מייעצים גם למגזר הממשלתי, האם גם שם יש את אותן בעיות שאתם מזהים בסקטור העסקי?
כשעבדנו עם המגזר הציבורי לראשונה ראינו שמצד אחד הם מתעסקים בדברים שהכי משפיעים בסוף היום על החיים שלנו, מתעסקים בדברים שהם הכי במקרו. המדינה היא market maker, זה הכי חזק. כשיש במגזר הציבורי דיסרפשן (שיבוש) הוא מגיע מהתנהגות התושבים והאזרחים. אבל, כל המורכבות שדיברנו עליה בתעשיות השונות שמנכ”לים מתמודדים איתם, הרבה יותר חזקה מהמגזר הפרטי. בעוד שהמגזר הפרטי מבין שהוא צריך לקחת סיכונים גדולים יותר ולהתאים עצמו מהר יותר, במגזר הציבורי יש אותן הבנות, אך מבנה המערכת לא מאפשר את זה, זו מערכת שפחות מאפשרת להעז ולקחת סיכונים. אין להם באמת אינסנטיב עמוק – המערכת לא מתגמלת על הצלחות, היא עובדת על תפוקות ולא על תשומות.
תמיד כשמדברים על עולם הייעוץ נוטים לומר שזה מאוד מלמעלה ונעשה ע”י אנשים שלא הטמיעו ועבדו בזה דרך הידיים – האם האמירה הזו נכונה? או שמא כיום חברות ייעוץ נדרשות גם לעשות את האימפלמנטציה לכיוונים שמביאות?
אני מסכים עם האמירה העקרונית. חברות צריכות עזרה באימפלמנטציה- זה הולך ומחריף ככל שעובר הזמן. קשה לדמיין את הנקודה הנוכחית, הנקודה שצריך להגיע, והכי קשה לדמיין את הדרך מהנקודה הנוכחית לזו שצריך להגיע אליה. ארגונים לרוב מצוינים בתחום ההתמחות שלהם, וכאשר הם צריכים להתרחב לעולמות אחרים, זה נהיה קשה יותר וצריכים עזרה מבחוץ.
בנוגע לניסיון הפרקטי, הוא לחלוטין מחויב המציאות. החשיבות של לקחת את האסטרטגיה ולגרום לדברים לקרות באמת היא קריטית. חשוב שחברת הייעוץ לא תבנה משהו מלמעלה רק עם חברי ההנהלה, חייבים למפות את אנשי המפתח בארגון ולעשות להם buy in. ובעיקר – חשוב להקשיב. למשל, כשעבדנו עם BE הבנו שאנחנו חייבים להקשיב למנהלי הסניפים שנמצאים 10 שנים בסניפים, בשטח. יועצים שמפספסים את זה לא יצליחו להביא תכניות שהמנכ”ל יצליח להטמיע באמת.
איזה טיפ תוכל לחלוק עם מנכ”לים ומנהלים בארגונים?
חשוב שמנהלים יקיפו את עצמם במעגל פנימי חזק ובמעגל חיצוני. המנכ”ל בסוף מאוד בודד, חברי ההנהלה שלו כפופים אליו, והבורד מעליו, ולכן ההקפה הזו חשובה.
בנוסף, הוא חייב להבין שהוא לא יודע את מה שהוא לא יודע – וזה עולה כסף. הוא יודע שעליו לפעול באומץ, לנסות ולבדוק, אבל מעט מאוד מנכ”לים מתקצבים כסף לניסיון. ניסוי וטעייה הוא לא אמירה, הוא שורת תקציב. מנכ”ל שלא עושה את זה – או שלא יעזו אצלו, או שיעשו את זה בסקייל מאוד קטן.
והדבר האחרון זה הנושא של הסייקלים – לבדוק כל בוקר האם אנחנו בכיוון, להיות קשוב ולהסתכל על האינדיקציות במקום מאוחר מדי לרדוף אחרי בורות שלא ניתן לתקן.